Die Wirt­schaft brummt, die Un­ter­neh­men er­zie­len nach wie vor Ge­win­ne – je­den­falls die meis­ten – und die Ar­beits­lo­sig­keit ist auf his­to­ri­schem Tiefst­stand. In die­sen Zei­ten läuft der Um­satz von selbst – oder? Was in guten Zei­ten wie eine Selbst­ver­ständ­lich­keit an­mu­tet, soll­te ge­ra­de jetzt auf den Prüf­stand ge­stellt wer­den, damit Sie für eine even­tu­el­le Ab­küh­lung des wirt­schaft­li­chen Kli­mas ge­rüs­tet sind. Feh­ler wer­den be­kannt­lich in den guten Zei­ten ge­macht. Un­ter­neh­mens­wachs­tum soll­te idea­ler­wei­se auf
  • einer schonungslosen Analyse der Situation
  • einer klaren Strategie und
  • daraus abgeleiteten Maßnahmen
be­ru­hen. Denn dann steu­ern Sie Ihr Wachs­tum selbst und sind nicht bloß ein „Spiel­ball der Märk­te“. Nur dann wer­den po­si­ti­ve Ver­än­de­run­gen wie­der­hol­bar und Sie kön­nen bei ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen an­ge­mes­sen re­agie­ren. Der erste Schritt ist immer, sich eine klare Sicht auf die Dinge zu ver­schaf­fen:
  • welche Produkte (oder Produktgruppen) bringen Ihnen welchen Umsatz und welchen Deckungsbeitrag?
  • mit welchen Kunden verdienen Sie Geld?
  • in welchen Regionen sind Sie besonders erfolgreich?
  • welche Vertriebswege funktionieren besonders gut?
Er­stel­len Sie ein Ran­king zu die­sen Punk­ten! Aus die­ser Ana­ly­se wer­den Sie wert­vol­le Er­kennt­nis­se ge­win­nen. Am Ende haben Sie ein so­li­des Fun­da­ment für ziel­ge­rich­te­te Ak­tio­nen. Wir er­le­ben es immer wie­der, dass die Un­ter­neh­mens­lei­tung er­staunt ist, wenn bei ge­naue­rer Ana­ly­se ein­deu­ti­ge Trends er­kenn­bar wer­den, derer man sich bis­lang noch nicht be­wusst war. Mög­li­che Ana­ly­se-Er­geb­nis­se, die Ver­än­de­run­gen er­for­dern:
  • Sie wachsen nur mit ein oder zwei Kunden, von denen sich inzwischen bereits eine erhebliche Abhängigkeit ergeben hat.
  • bei vielen Kleinkunden sind Umsatz und Losgrößen zu gering, um noch einen (angemessenen) Deckungsbeitrag zu liefern.
  • einige Kunden haben enormes Wachstumspotential. Aber genau um diese Kunden kümmert sich der Vertrieb zu wenig.
  • bestimmte Regionen hinken der allgemeinen Umsatzentwicklung hinterher.
  • Die durch den einen oder anderen Verkäufer generierte Marge kann noch nicht einmal die direkten Vertriebskosten abdecken.
Auf Basis die­ser Er­kennt­nis­se gilt es nun, pas­sen­de Kon­zep­te zu ent­wi­ckeln: wie wol­len Sie re­agie­ren? Wel­che Stra­te­gi­en sol­len ver­folgt wer­den?
  • Wollen Sie durch gezielte Investitionen in den Vertrieb Ihren Marktanteil in bestimmten Regionen weiter ausbauen?
  • Macht es Sinn, eine Vertriebsoffensive bei den B-Kunden zu starten?
  • Müsste eine Sortimentsbereinigung erfolgen?
  • Kommt ein Personalentwicklungskonzept in Betracht, um die „Vertriebs-Power“ zu erhöhen?
Je nach­dem, wie Sie sich ent­schei­den, müs­sen nun ziel­ge­rich­te­te Ak­tio­nen er­fol­gen, z.B.:
  • Identifikation von Zielkunden, um die Kundenbasis zu verbreitern
  • Maßgeschneiderte Angebote, um den Umsatz mit Potentialkunden anzukurbeln
  • Einführung von Mindest-Bestellmengen, Mindermengenzuschlägen, o.ä.
  • Marketingaktionen in vielversprechenden Regionen
  • Bedarfsgerechte Schulung von Vertriebsmitarbeitern
  • Besserer interner Informations- und Erfahrungsaustausch um Vertriebserfolg und Kapazitätsauslastung in der Produktion in Einklang zu bringen
Zie­hen Sie die für Ihr Un­ter­neh­men rich­ti­gen Maß­nah­men mit aller Kon­se­quenz durch und be­ob­ach­ten Sie die Wir­kung. Die größ­te Her­aus­for­de­rung dürf­te es sein, sich nicht vom All­tags­ge­schäft von den be­schlos­se­nen Ak­tio­nen ab­brin­gen zu las­sen. Hier kann ein gutes Con­trol­ling hel­fen, den Fort­schritt immer wie­der mit der Pla­nung ab­zu­glei­chen. Das ist zwar manch­mal un­be­quem, trägt aber ent­schei­dend zu einer er­folg­rei­chen Um­set­zung bei. Tho­mas Wink­ler Ge­schäfts­füh­rer MMC